B村全席 | 科望:以生物学为主导,专注科学,创造希望

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楼主 2018-11-12 12:52:31
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撰文 | 毛冬蕾

Mao.Donglei@PharmaDJ.com


“我年轻, 这是我的资本,你的机会。”纪晓辉看着桌对面Inhibrx公司的CEO Mark Lappe,平静自信地对他说。生于60后,曾经负责过100多个国家和地区的商务拓展和并购交易的纪晓辉2017年底出现在圣地亚哥这家美国生物技术公司办公室里。


此次来,他对这家公司两个针对新一代免疫检查点的抗体ES101和ES102志在必得。他知道同时有多家中国公司也在角逐这两个项目,而那些公司比他刚刚组建的科望医药(Elpiscience)资历更深,也不差钱儿,他开始发挥自己做BD多年的出众的谈判本色,对他的目标晓之以理动之以情。


“我的公司很年轻,”他继续说,“我有许多奢华的岁月跟你一起去构建未来的梦想。你的项目我将视如己出,而且会培养成最卓越的孩子(baby)。”他的一番话可能打动了对方,数月后ES101和ES102被科望收入囊中,纪晓辉和他的团队从合作者中购得这两个项目的中国市场权益,并将与Inhibrx公司在美国和中国同时进入临床申报阶段,将产品同步推向市场。


科望联合创始人兼CEO纪晓辉博士


2018年4月,我在CHIC会议上与纪晓辉博士相遇,央求他给读者讲点儿再次出山创业的故事,于是,他有了上述这一番开场白。在会议的前一天,科望共同创始人、首席科学官卢宏韬博士对公司的研发方向做了介绍,他和纪晓辉不约而同用一句简短的话将科望的定位描述清晰——专注肿瘤免疫领域,以独到的免疫学见解为突破点,以治疗性抗体为工具,集中开发和引进新一代肿瘤免疫治疗产品。


世界最强大脑


卢宏韬内心有一个还没有实现的愿望。他毕业于厦门大学生物系,1991年到美国攻读博士和博士后。其耶鲁大学的博士后导师Dr. Richard Flavell是美国科学院院士,著名的免疫学家。1999年,他离开耶鲁,从四季分明的新英格兰地区来到永远阳光明媚的旧金山湾区,在 Berlex Biosciences (后被德国拜耳公司收购) 从事神经免疫和肿瘤药早期靶点发现和验证的研究。


他回忆起早在Berlex公司从事神经免疫和肿瘤药早期靶点发现和验证的研究工作时,他就曾经带团队去明尼苏达Rochester拜访过当时在 Mayo Clinic 的陈列平教授,想引进陈教授发明的PD-L1 (当时陈教授命名其为B7-H1)抗体到Berlex,可惜这事最后没有得到公司的支持,因为那时PD-L1的生物学功能尚有争议。“早些年,如果一家小公司要做肿瘤免疫产品的研发,是很难说服投资人的,而现在,从全球到中国,因为PD-1抗体对治疗肿瘤的革命性突破和成功,时机都已很成熟。”


因此,想建立一个实验室团队,做肿瘤免疫产品的研发,从靶点创新到后续开发,是卢宏韬后来在国内一直想尝试的愿望。


科望共同创始人、首席科学官卢宏韬博士


纪晓辉笑着用“添堵”来形容他自己和那些所有想进入肿瘤免疫的创业者和投资人。2017年,纪晓辉出任礼来亚洲基金风险合伙人,计划组建和管理新型生物制药公司。礼来亚洲基金对于投资做新药的风险和收益把控有着独到的眼光和坚持。 


科望的创建是他们在中国投资模式的一个新尝试。即采用由内部投资人引领创业,从公司成立之时就铆定研发领域,由职业经理人带领科学团队设计公司发展和退出的模式。他们期望,这一模式会令他们介入的初创公司与传统的创业公司相比,具有更强的可预见性和发展的可持续性。


在科望的创建团队里,还有一位在全球抗体药物研发领域声名显赫的大咖,沈文彦博士。他在抗体药物的早期研究、中期研发到后期上市都有数十年的领导经验,曾经在安进、默沙东、梯瓦公司担任要职,负责蛋白研发和产业化业务。沈文彦是世界上为数不多的几个把多个抗体药从最初的研发成功推进市场的科技领军人物。他目前就职为美国NGM公司的高级副总裁,兼职出任科望董事会成员和科学委员会主席。


科望董事会成员和科学委员会主席沈文彦博士


据卢宏韬介绍,科望集聚了世界上的最强大脑,组成了科学委员会,其中有哈佛大学的Vijay Kuchroo, 华盛顿大学的Philip Greenberg,芝加哥大学的Thomas Gajewski等人。这些世界级科学家也曾创建了多个成功的肿瘤免疫公司,包括Juno Therapeutics、CoStim、Jounce Therapeutics 等。


“我来到科望以后,想做的靶点非常多。当我拿不准时,就会咨询我的科学委员会。他们的建议通常会给我许多新的思考,也让我们对自己的选择更有信心 。”卢宏韬说。


目前科望在研项目有12个,以4-1BB/PD-L1 双抗治疗引领,有TIM3、CD39等开发阶段项目。产品线里8个为自主开发项目,4个是引进项目,预计在2021年会有2个产品进入Ⅱ~Ⅲ期临床试验,2个产品进入临床Ⅰ期。


针对4-1BB和PD-L1双特异性抗体


卢宏韬特别举了ES101作为例子,“它针对的是免疫治疗的双靶点抗体。”目前国内已有很多PD-1和PD-L1。在研发阶段,这类产品的临床试验布局已经硝烟弥漫。


ES101是全新设计的新一代免疫治疗产品。针对4-1BB和PD-L1的双特异性抗体。它的全新的分子构型巧妙地将抗体工程学和生物学双靶点的作用机制结合起来,具有几个独特性:


首先,它选择性地追踪结合表达PD-L1的肿瘤微环境,绕开没有PD-L1的环境,如肝脏,避免了4-1BB 已知的肝毒性;其次,它只有和PD-L1结合后才能产生需要的受体聚集效应,从而通过4-1BB激活免疫系统来杀伤肿瘤细胞;同时,它结合上PD-L1之后解除免疫系统的刹车机制,进一步杀伤肿瘤。这样的设计使得ES101有望替代PD-1和PD-L1成为新一代免疫治疗的金标准和联合用药的基础骨架。


“说起来,4-1BB作为一个前景可观的免疫治疗靶点已经有一段时间,有几个大制药公司多年来都在尝试开发治疗性抗体,做的最快的已经进入了Ⅱ期临床试验。目前最领先的是BMS的4-1BB抗体,虽然活性较强,但是会结合在肿瘤之外的肝脏巨噬细胞,引起炎症反应,造成肝毒性,所以剂量就推不高,剂量一低又没效果。这是一个两难。我们的产品选择性的在肿瘤环境里起作用,有效地跨越了这一难题。” 卢宏韬说。


科望的另一个产品,ES001是一个科望拥有全球权益的抗TIM3抗体,从美国Enumeral公司引进。该抗体通过单个B细胞高通量测序技术获得的独特抗体序列,能够针对具有抗PD-1不应答的肿瘤发挥抗肿瘤效果。这对临床上60~70%以上的抗PD-1无效以及耐药的患者具有重大的意义。


四大免疫肿瘤范畴


虽然手握每一个靶点都有一笔可观的研发预算,但卢宏韬和纪晓辉有约在先,一定是公司“拿进一个新的项目,就会替代一个在研项目”,通过这样的自律,永远保持清晰的头脑,知道每个数据怎么往下推,每一分钱怎么花。


我们的研发项目涉猎的免疫肿瘤的靶点广泛,集中在四个方面: 适应性免疫;天然免疫;肿瘤微环境和肿瘤特异靶点。我们的策略是广布阵,确保不失珠玑;深耕做,只待脱颖而出。以这样的布阵,我们也会掌握火候,需要观望时也会停下来,就像停车,等待全球范围内新数据的产生,如果没有,我们也不会贸然前行。但一旦出现,我们一定会在起跑线上出马最快,赛程中耐力最久,直至冲刺获胜。”卢宏韬说。


有如此强大的自信源于哪里?卢宏韬曾经在再鼎医药和GSK建立过研发团队,并主持过多项技术评估。现在他在科望组建了一个全新的免疫学实验室和一个强大的研发团队。这个实验室已经建立了一系列世界上最新的免疫学检测技术,覆盖了T细胞、B细胞、巨噬细胞、NK细胞,MDSC的功能性测试和相互间的作用。


“我要把世界上最好的免疫学检测手段建立和掌握在科望。 只要这样,我们就能保证筛选出具有独特生物特性的药物,以其在临床上脱颖而出。”


在产业化方面,科望已着手加紧抗体中试生产建设。科望的产品线内有十几个抗体,为了长期发展,它们决定自己生产,以保证工艺开发, 质量控制和时间的掌控上有绝对的主动权。计划2018年4月开始进行抗体生产厂房和试验设备构建,2020年投入使用。


在纪晓辉的设计里,他已看见了未来科望6年的发展蓝图,并以此倒推到今天他和他的团队该做什么。虽然他距离计划的下轮融资还有一段时间,但在这次CHIC会议上亮相后,有多家投资人“示爱”,希望能够通过资本注入助推科望的腾飞。

 

“原来被人追求是挺心动的。”纪晓辉说。



对话


纪晓辉:记住这个礼来模式


采访:毛冬蕾   嘉宾:纪晓辉 



问:纪博士您好。您是一个成功的连续创业者,同时是礼来亚洲基金风险合伙人,卢宏韬博士说您现在把心都交给了科望,是怎么想的?

纪晓辉:我从罗氏出来希望能跟投资公司一起做点事,考虑过直接做投资,但发觉这个世界投资人有点儿多。我在外面做演讲的时候开玩笑说,在上海扔一块石头砸到三个人,两个是搞投资的,其中一个是生物医药的投资人。


对于我来说,可能今天更需要实业家,能实实在在去做实体,贡献价值也可能更大,这是我的初衷。在产业方面,肿瘤免疫这个领域很热,热得有点儿嘈杂,有点儿混乱,尽管长远来讲是个好事。这个领域中国和世界同轨,中国的市场已经打开,中国的患者有巨大的需求。在全球范围内,大家都在关注下一代肿瘤免疫治疗从哪里来。虽然没有一个的定论,但生物学肯定是指导下一个肿瘤免疫先行军。那么我们就想,好吧,立足免疫学,以抗体为工具来寻找下一个免疫治疗的生物学突破点,科望医药就这样出世了。


问:科望由投资和科学作为引擎,您能不能再谈一谈,这种模式是什么?

纪晓辉:首先,我不喜欢用“模式”来套用归类一个新兴企业。每个企业都像一个孩子,它的诞生有必然也有偶然,但一旦问世,它便拥有自己独特的生命。它的生长曲线更取决于它的基因,它的家庭和它身边的守护者,这是没办法套用别人的模式的。 


回到科望的问世,它来源于设计也受益于偶然。这个设计我到可以冠以“礼来模式”。如果哪天科望一不小心做成世界五百强,希望大家能够记住这个“礼来模式”。 


这个模式有点美国特点,当时我已加入礼来亚洲基金做风险合伙人,有雄厚的“家底”做平台,剩下的就是天马行空,满世界地找人聊, 去淘新的、好的想法来培育新的公司。不同于绝大部分的创业者,我们几个创始人在锁定做科望的第一天,就没想到融资的事儿。 


我们的聚焦点就是公司的定位,发展和实施计划。后来有一天礼来亚洲基金的投资代表卢红波急了:“钱都给你们备好了,你们怎么不要啊?是送到嘴边的包子不香?”


投资人引领创业的公司通常关注在前沿领域,针对前沿的技术进行产业转化,这意味着企业成功之后资金的回报会有很好的表现。而创始人不用承担太大的风险和花费时间去融资,可以马上进入到公司运营来培育公司成长,很快增加价值。所以是个双赢的模式。


再次创业,作为CEO,我和团队决定尝试一个新的商业模式,就是做一个6年愿景,也就是我们希望6年以后这家公司会怎样,然后倒推。


比如6年后我们把公司卖给跨国公司,从商业并购的角度来讲,那时公司应当是什么一个状态。那么我追溯到今天需要做什么,做多少项目,最后有多少资金,在什么时间跟进。这是个计划的过程,也是一个自我自律的过程。 


我们知道许多创业期的高科技研发公司不是死在缺少idea上,而是死在现金流的断裂上。我们希望我们的自律也是保证公司持续发展的一个根本。再厚颜一下,如果不小心的哪一天科望成了世界五百强, 帮我把这个行为命名为“科望自律”,呵呵。


问:你把6年的情况想像好,然后再回推到现在你要做什么事情,这逻辑很厉害呀!您觉得这种VC,就是刚刚说的在美国很成熟的模式,它应该具备哪些条件,才能在中国做到以VC为主导的模式?

纪晓辉:对于VC来说,人永远是最重要的。今天的世界平的不能再平了,不缺ideas。小的ideas做小公司,大的ideas做大公司。但如果没有敢于担当又具有执行力的人,再大的ideas也做不起来。 


反过来,有合适的人,小的ideas可以做得很大。那么什么是“合适”的人,这是仁者见仁,智者见智的话题。我个人觉得可能有几点比较重要:有宏观战略意识,了解产业的发展状况,最好有海纳百川的格局,有必要的沟通协调能力,要是有科研背景的科学家就更好。所以A idea C team,C idea A team,完全不一样。


问:能不能谈一谈竞争对手?有没有把哪个公司作为自己现在的一个目标?

纪晓辉:我是做BD出身的。从不认为世界上有绝对意义的竞争对手。 我最喜欢的一句话是“消灭敌人的最好办法是把他们变成朋友”。 所以我更愿意用同行(peers)这个词,就是不是把同行们真正当成竞争对手。尽管我们立足中国,我们是在全球范围内竞争。 


在全球范围内你要如果把肿瘤免疫的公司拿来,实在太多了。所以从近处来讲,可能中国有几个peers我们是互相观望的,观望应当是两种态度,我们做的东西可能有所竞争,另一方面互相之间是一个激励,我觉得这个市场很大,真正高质量有特色的公司还在涌出,对产业对患者绝对是个好事情。


如果出现短期内的竞争,我也会关注从哪方面入手,来区分自己。我们有些自恋,比如如果只是单纯的平台型公司,可能就是不在一个竞争纬度上。但如果我们从生物学免疫学入手的话,我们的市场很广阔,互相之间合作的机会就会远远大于竞争的机会。


问: 这个公司最后想变成什么样子,就是我们一般说的愿景?

纪晓辉:我觉得每个公司有自己的成长曲线,有时候很难说这个baby到底去哪里,我不太喜欢大家都说我要变成什么样。Genentech路走的有很多的机缘巧合,有很多的坚持。我们今后什么时候退出,退出是通过并购还是通过上市,我们有设想但也随缘。我一直认为IPO是一个乐观者的选择。


我对我自己的公司预期是,不断将这家公司价值增加,就是说我的公司有价值,我就会有退出方式。所以在公司的退出方式上我是一个机会主义者,但在公司的价值增长上我又是个理想主义者。我相信我们的定位和执行力会让我们成为中国最好的以免疫学为基础的肿瘤治疗公司。我们也可能以后会进入免疫疾病领域。术业有专攻,我相信我们的免疫学绝对会独树一帜。


问:我能不能这样理解,您对公司未来的预期,不是说把它变成一个大药厂,产品的销售有多少,而是始终保持科望是一个有价值的公司。以任何的方式退出,或被收购,或真正做到百年老店,总体来说,它就定位在肿瘤,以生物学为主导的有价值的公司。

纪晓辉:嗯, 接近。 我还是这么觉得,每个公司,或每个公司的团队,致力于你做的最好的事情。如果在任何阶段别人可以把下一轮比你做得更好,那就让他们做,然后再致力于你做得好的事情。


问:你可能毫不犹豫把它卖掉了?是不是因为您长期做BD出身,特别冷血?

纪晓辉:我想借用最近常用的一个词“不忘初心”。大家所说的退出机制实际源于一个资本运作的词。对我们制药人来讲,我们的梦想是用科学把新药尽早带给患者。在这个初心之下,谁能够做得好,做得快,我们应当交给谁做,不是吗?


所以如果机会合适,我是不会为转手犹豫的。有些人愿意做百年老店,有人喜欢不断更新。如果你自己可以把孩子培养那么好,为什么还要送到哈佛去?因为你相信他们的教育体系比你自己的优越。如果我们的产品接近上市,我认为更有市场实力的公司去接手,可能比我们自己去建团队更有效。


所以我不是冷血,在产业链里致力于我做得最好最强的地方应当更有价值,百年老店也是一个梦,但每个人对自己梦想的理解不一样。归根结底是牢记初心,否则就会出现“一片白云横谷口, 几多归鸟尽迷巢”。


问:可以感受到科望这个公司和您的个性,我觉得您不论是做交易,还是做一个CEO,还是做投资,这种判断和决策是特别精准的,这样总结您觉得对吗?

纪晓辉:你只能说我的每个决定都希望是在那个瞬间的最佳选择。回头历史性地看, 如果我做的决定里50% 是对的,我就会感到欣慰。 当你决定来掌舵时,你就要准备好随时做决策,避免优柔寡断。每个领导者,做企业还是做其它的,在任何时间你要给自己一个清楚的定位,决策上除了收集到的数据,还要依靠内心的本能和呼唤来定夺。这是所说的“高处不胜寒”吧,大小公司,商场政场皆如此。


问:科望收购Enumeral公司两个项目时候,这家生物技术公司即将破产,这是不是也反映出在美国生物医药公司可能不是特别景气?

纪晓辉:不是的。这家公司做了非常多很好的科研,他们大概欠缺的是产业化管理。所以把时间和金钱都花在了各种探索性实验上了,可能忘记了产业链的持续推进。这个个例绝对没有反映了美国生物型的资金链短缺。实际上除了中国之外,没有哪儿比今天的美国对生物医药公司更情有独钟了。


问:谈到这,我再问您一个问题,您觉得像我们这种初创型公司,领军人像您这样一个背景跟科学家做CEO这样的公司,有什么不同呢?

纪晓辉:纠正一下,我也是科学家,骨子里永远是书呆子,是一不小心上了“黑道”的。在公司的创始阶段,实际上我挺喜欢科学家启动的,他会使创意转化非常直接,我的技术,我的东西,我就想这么做。很多科学家做出来公司,做得不错的不少。但我个人的观点,在公司成长到一定的规模时,科学家创始者应当考虑快速引入职业管理,因为称职的职业管理者都有个系统,他们会从产业发展的宏观角度去规划和管理。 


科学是门学问,管理也是门学问,前者面对自然,后者面对人和社会。如果能够尽快做到有机结合,企业的发展会更有力更有可持续性。 大家今天都以Genentech成功作为目标。Genentech的起步就是科学家和职业操手合作的结晶。


我觉得今天的世界机会太多,谁有能力多与他人合作,谁胜算的机会就更大。几个人一起做这个事情,几个公司一起做,远远强于你自己去单打独斗。


问:我再追问一下,您从一开始就有一个前瞻性的设计,这是不是您长期职业生涯的积淀,有没有那些偏离了计划的经历?

纪晓辉:当然有。很难说都按照这个路径去走,总是有偏差,但是很难出大的偏差。我喜欢艾森·豪尔说的一句话“计划都是没用的,但做计划是必须的”(Plans are useless, but planning is essential)。


我把这个比作登山,你想去登珠峰,需要有一二三四五的计划。比如,我的体能锻炼需要的时间,我的必备的行装,我用不用向导等等。但是不是最终能登上珠峰,这不确定,但有了这些计划你就不会走太偏。有一本书 《Into the Thin Air》,写了登珠峰的人,有时候残酷到一种程度,你准备了多年,但是你还差100米能上去的时候,向导叫你下来你就得下来,因为他知道风向和气候怎么变化。你要是上去,就下不来了,有的人就痛哭啊。那本书里写,有一个团队没有这么遵从,上是上去了,但没有下来。


每个公司都有自己的生长途径,虽然我们今天对这家公司有许多设想,但相信未来的发展会有许多的机缘巧合。说实在,正是这些机缘巧合的不可预测性成就了创业中乐趣的一部分。


问:随着科望的资金到位、人才到位,假如说顺利推进到了临床科研的阶段,那时候您作为CEO又发挥什么样的作用? 

纪晓辉:你问了一个跨年代的问题。我也看到了我作为CEO的两个阶段。在起步阶段,一个CEO的作用是和他的核心团队一起:制定战略, 建立团队,塑造文化。实际上战略一经确立,不需要经常调整,但需要踏实的去执行,踏实的执行战略需要有坚实的守护者,这是CEO的角色。


我在公司很少谈战略,但大家要知道这个战略,一旦有分歧的话,我们可以去协商调整。团队非常重要,它决定了对战略的执行力。A player未必成就A团队,B player也可能形成A团队。这里的区别就是一个公司的文化。一个阳光向上,同舟共济的团队会把一个普通的事情变成奇迹。一个互相推诿,没有担当的团队会把绝佳的机会送进坟墓。CEO要去努力打造一种文化,一个大家愿意和你和你的管理团队无怨无悔地做事,且以诚相待的文化。


具体表现在哪里?他/她每天来工作会有个小使命感,有个安全愉快的环境,有上级和同事对自己的努力的认可,有不断学习的机会,有和公司一起成长的喜悦。这是凝聚力,是钱买不到的。 


现在我们还在路上,希望尽早达到这个境界。如果达到了,我这个CEO就进入了下一个阶段,也就是每个leader都希冀达到但又很难达到的境界。它在老子的两千多年前的《道德经》里边已经描述的很准确,“太上,下知有之;其次,亲而誉之;再次,畏之;最次,侮之。” 这个“太上,下知有之”,就是知道这个领导在,但是他做什么无所谓。最好不要事必躬亲,什么事都做,有文化在那,大家都在尽其所能, 自主做事。CEO只有出去打球喝酒海侃江山社稷了, 免得添乱。衷心希望在我的有生之年能够进入这个境界, 呵呵!


问:科望的名字挺有意思,怎么来的?

纪晓辉:在古希腊神话里,当潘多拉打开她的魔盒时,所有的坏分子都飞了出去, 只有希望女神Elpis 留了下来以慰籍人类。 Elpis + Science = Elpiscience,科学和希望,科望。


(全文完。感谢马志爽整理录音。)

来源:研发客

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